http://hzq.blog.sohu.com/ Thu, 29 Sep 2005 00:00:00 +0800 搜狐博客 6542a63792 http://js.pp.sohu.com/ppp/blog/images/common/logo_150_60.gif http://blog.sohu.com/ 100 43 搜狐博客 http://hzq.blog.sohu.com/1533404.html http://hzq.blog.sohu.com/1533404.html#comment 郝志强 Tue, 21 Mar 2006 11:49:45 +0800 http://hzq.blog.sohu.com/1533404.html     企业管理中，老板如何分派权力，达到权力制衡是个大学问。分派得好，可以形成良性竞争局面，大家纷纷做业绩，靠业绩说话，推动了公司的发展。但如果分派得不好，就可能形成老板被架空，某下属大权独揽，于是老板不放心，或职业经理人叛变的局面。权力分派得不好，还可能在职业经理人中，造成恶性竞争，影响团队合作。
  
    老板在分派权力时，要考虑三种权力，那就是建议权，决策权和否决权。一般来说权力分派的原则很多，但无外乎考虑信息是否充分，是不是为企业负责等要素。

   建议权要给最了解事情的人，也就是一线员工。一线员工最知道客户需要什么，他们知道如何让公司来配合客户需求。公司要出一个规定，经理级别的人，不允许写项目报告，只能由基层人员完成。用这样的制度，把建议权给到基层。创新大多是来自基层的，而不是老板，老板要鼓励基层员工尽量多地给建议，把想法通过管理的渠道汇集上来。老板千万不要压制来自基层的建议，只有从中受益，基本上没有损失，最少能知道基层在想什么，在做什么，这也是老板选拔后备干部的一个途径。而如果由经理来报告，事情的准确性往往不太好，经理也会顾及很多老板的想法，而扼杀自己的一些创新。对于基层员工来说，可以直接给公司建议，不管接受不接受，老板总知道了自己的名字，也会保持工作的热情。

    经理作为员工的上级，了解的信息可能没有基层员工直接，但信息量比较多，而且更全面。他身为经理也比员工更专业，经理要站在专业性上看问题，如果基层的建议报告不合适，不具备可行性，他有权要求基层员工重新来过，直到在专业性上取得了他的认可。职业经理人是靠专业吃饭的人，他基本上不用评价员工建议的好坏，而只在专业上对员工的建议把关，然后签署“同意”。如果经理也要否定员工的建议的话，那经理就要揣摩老板的想法，做出自己的判断，这样的判断可能出现偏差，从而遏制了员工的创新。老板在上面，更少地了解了基层的信息，员工在下面也更少地知道老板在做什么，从而会产生误解。经理在专业性上把关，还有一个作用，就是让员工自己意识到建议是有问题的，从而自己回去反思，回去修改，直到最后自己否定自己，对经理和员工都有好处。

    最后一个权力，就是否决权了。这个权力一定要归到老板。也就是说，老板只能说“同意”，或“不同意”，而不再对这个报告有别的评价，也不再有专业上的指导。老板的这个否决权，可以让职业经理人做得更专业，可以对他们形成制约。职业经理在老板那里被否决的次数越少，说明他越得到老板的信任，老板否决权的授权就会产生。这样就可以形成三级权力体系，把风险尽量减少到最低。否决一个报告是很快的，这样也可以加强老板处理报告的速度。如果公司比较大，事情比较烦琐，老板可以授权一个机构，比如说经理委员会，来完成否决权的实行。也就是说否决权天生是老板的，经理要得到老板的授权，才拥有否决权，来代替老板做决策。

    总的来看，把建议权给基层，发挥创新和服务客户的精神，把决策权给职业经理，发挥经理的专业性，老板保留否决权，老是做最后的拍板。这样的权力分派是站在老板和基层员工，信息通畅的角度来设计的，适合于中小的高科技企业，如果企业有别的目的，这些权力的安排也会有不同。

    郝志强：著名专业培训讲师。业务员出身，有丰富的实战经验。培训客户：深圳天音通信、深圳中兴通信、上海蜂星通信、上海迪比特通信、厦门夏新电子、南京史密斯热水器、顺德美的饮水机、珠海理想复印机、上海西蒙电器、顺德康宝电器、苏州立邦制漆、深圳长澳医药、珠海威尔医疗器械、北京金六福酒业、广州三雄灯饰、东风柳州汽车、苏州明基电通等公司。MSN邮箱：consult@consultroom.com、haozq@vip.sohu.net]]> http://hzq.blog.sohu.com/1394554.html http://hzq.blog.sohu.com/1394554.html#comment 郝志强 Wed, 15 Mar 2006 11:01:04 +0800 http://hzq.blog.sohu.com/1394554.html 作者：郝志强

    随着市场的逐渐成熟，竞争的日益激烈，销售代表已经不是把货销售到经销商就可以了，还要帮助经销商出货，也就是要帮助经销商做零售店的工作，这就是所谓助销。宝洁公司就有长驻客户的市场部，有专门的促销小姐做店面维护和促销工作，同样摩托罗拉各地的SALES也是负责管理促销员，做针对零售店的服务。助销概念已经是营销专家和企业的共识。
    但是企业面临的问题是如何去操作，只是知道营销理念，企业不一定能用好。即便是使用，也不一定能达到管理好终端，提高终端的忠诚度和扩大销量的目的。总的来说拜访零售店就是要完成企业的任务：销售产品、终端维护、零售店店员培训、店老板的感情沟通等工作，整理为拜访零售店的七个步骤。

    步骤一：事前计划：
    事前计划是要让市场代表明确拜访目的，这次拜访是去收货款、是理货、是终端POP的维护、是向老板宣传销售政策还是加强感情。不同的拜访目的直接影响了拜访的成败。其次在事先计划的时候，市场代表要根据当地零售店分布和交通线路设计这次拜访的路线，先拜访哪家店，每家店停留的时间是多少。有一些公司规定，要把每次拜访线路写下来，作为工作记录。即便公司不这样规定，市场代表头脑中也要有图，心中要有数。
    要注意携带当地零售店的资料表，当地市场容量的分布表，当地竞争对手的情况表，市场动态记录表。客户的基本资料和当地市场的一些基本的资料。这样自己的准备工作才算完成。在拜访客户的时候要及时更新上面的资料，也便及时分析市场情况，丰富公司对市场的“知识”。还要注意携带一些相关活动的POP、礼品等市场资源。
    做事前计划时也要了解到店老板的工作规律，店老板的空闲时间可能是在9：00-9：30这个区间，或者是下午1：00-1：30的这个区间。其他的时间可能被进货、内部管理、闲杂人、销售等事情占满。如果市场代表有重要事情和店老板谈，就要选择合适的时间和场合。如果是一般性质的拜访，市场代表要在第一时间出现在店老板面前，成为老板遇到的第一个市场代表。有的店销量比较大，店老板比较忙，在拜访前要电话预约，贸然的拜访会显得不专业，影响拜访效果。

    步骤二：掌握政策：
    有的行业，价格和市场信息变化的比较迅速，比如IT行业和通讯行业。所以市场代表在出发拜访客户前要和公司的销售经理沟通，掌握今天的销售政策和市场动态。同时还要和覆盖这个零售店的经销商的业务经理打招呼，掌握经销商的政策和市场动态。综合两个方面的市场动态基本上可以准确判断，市场的变化，价格是上涨，还是下跌；别的代理商在做什么事情；别的厂家在做什么事情，确定和零售店老板沟通的基调。
    同时还要了解公司的促销政策。新的促销活动用什么方式，什么时候开始。现在促销活动进行到什么阶段，礼品什么时候到，到多少，分配的原则是什么。这样才能和老板沟通的时候吸引老板的注意。
    财务方面的政策怎么样，促销的额度是不是要审批了，以前的额度什么时候回收。不了解自己客户的额度情况、回款情况、公司的信用政策，是市场代表的大忌，是公司坏帐产生的根源，也是公司最大的风险。

    步骤三：观察店面；
    有些市场代表到零售店就一头钻到老板那里，和老板进行所谓的“谈业务”。没有仔细观察店面。观察店面可以看到自己POP的摆放情况，可以看到竞争对手POP的情况，可以看到竞争对手促销活动的情况。这样就可以掌握第一手的市场情报。
    市场代表的一个职责是零售店的顾问，老板是希望市场代表给自己提出一些专业建议。市场代表可以观察店员的精神面貌，店内的人流量，这样基本上就知道老板的精神面貌，和这个店销售的状况，为业务的沟通打下基础。善于观察的市场代表往往能帮老板发现问题，提出建议，解决问题，从而赢得老板的信任。善于观察的市场代表，也可以在观察中学习，在和老板交流零售店管理经验的时候，不断提升自己的专业水平，为以后的店员培训打下基础。

    步骤四：解决问题：
    零售店是市场代表信息的来源的主要方面，也只有通过对零售店的掌控才能更好地掌控经销商。所以市场代表要不断地解决零售店的问题，为零售店做好服务。这些问题包括：零售店在促销活动中遇到的问题，促销的礼品是否能及时到位；经销商的服务情况；售后服务的情况；销售的压力在什么地方；需要什么方面的培训和支持。调查了解了这些问题以后，市场代表要和经销商的业务人员共同解决。
    通过解决零售店的问题，市场代表可以知道经销商对零售店的服务怎么样，从而对经销商进行监督，也为今后切换经销商打下基础和找到理由。

    步骤五：催促定货：
    拜访终端的目标是：完成公司的渠道规划目标；让零售店主要销售我们的产品；销量是持续上升的；零售店老板和我们的理念是一致的；零售店店员主要推荐我们的产品。
    以上这些中，基础是让零售店销售我们的产品，所以市场代表访问零售店的最根本目的是出货，只有在一定出货量支持下的拜访，才是有价值的。所以市场代表要了解零售店的销售情况和销售结构，如果货源不足就要要求进货。一般来说“见面三分情”，市场代表已经在那里了，店老板也不会进竞争对手的货。

    步骤六：现场培训：
    老板对你产品的了解，对你公司政策的了解不可能和你一样多。因为他每天面对太多的市场代表，太多的公司，每天有太多的信息。那么老板会主推 谁的产品呢？除了销量大，利润丰厚的产品以外，就是自己最了解的产品，自己最了解公司的产品。因此销量的大小就是你在老板头脑中占地方的大小，这个道理对于店员更是如此，店员更倾向于销售自己最熟悉的产品，卖自己最喜欢市场代表的产品。所以培训老板和店员就是市场代表的一项核心任务。
    主要培训的内容有产品知识；厂家的历史和未来；厂家的经营理念；促销活动的操作办法；介绍其他店的销售技巧。如果市场代表能做好培训工作，设想一下，哪里有学生不买老师的帐？谁会不 主推老师的产品？

    步骤七：做好记录：
   一般来说，市场代表一天要拜访15-40家店，不可能把每一次的谈话和观察到的东西，商业信息等都记在自己的脑子里面，因此书面的记忆是有必要的。但是对于简单的问题尽量现场解决，现场解决的问题越多，在零售店老板心目中的威信就越高。在记录问题的时候要贯彻5W1H的原则，要记：什么事情；什么时候；和谁有关；在那里发生的；为什么这样；零售店老板建议怎样解决。
    如果对市场代表对零售店的拜访能坚持上面七个步骤，并且企业在各个环节用“零售店资料表格，经销商进销存、销售计划、市场代表工作计划”等表格进行管理，那么市场代表对零售店的拜访将是高效的，整个企业的营销管理才有坚实的基础，企业也必将长期受益。

郝志强：著名专业培训讲师。业务员出身，有丰富的实战经验。培训客户：深圳天音通信、深圳中兴通信、上海蜂星通信、上海迪比特通信、厦门夏新电子、南京史密斯热水器、顺德美的饮水机、珠海理想复印机、上海西蒙电器、顺德康宝电器、苏州立邦制漆、深圳长澳医药、珠海威尔医疗器械、北京金六福酒业、广州三雄灯饰、东风柳州汽车、苏州明基电通等公司。邮箱：consult@consultroom.com、haozq@vip.sohu.net]]> http://hzq.blog.sohu.com/1225520.html http://hzq.blog.sohu.com/1225520.html#comment 郝志强 Tue, 7 Mar 2006 09:27:12 +0800 http://hzq.blog.sohu.com/1225520.html
    销售渠道是企业最重要的资产只之一，同时也是变数最大的资产。它是企业把产品向消费者转移的过程中所经过的路径。这个路径包括企业自己设立的销售机构、代理商、经销商、零售店等。对产品来说，它不对产品本身进行增殖，而是通过服务，增加产品的附加价值；对企业来说，销售渠道起到物流、资金流、信息流、商流的作用，完成厂家很难完成的任务。不同的行业、不同的产品、企业不同的规模和发展阶段，销售渠道的形态都不相同，决大多数销售渠道都要经过由经销商到零售店的这两个环节。为了满足零售店的需求，也为了自己的利润最大化，很少有经销商只代理一家的产品，而是有自己的产品组合。
    这两年以北京国美、山东三联、南京苏宁为代表的超级终端浮出水面，甚至公开和工业企业叫板，一些家电企业要按照超级终端的定单来生产，这个是无法阻挡的历史潮流。虽然超级终端是企业关注的目标，但是在营销实战中，国内企业主要面临的还是经销商层面的问题。经销商不是只经销一家的产品，企业都想让经销商把资金、人员、网络等资源投向自己，扩大自己在当地的市场份额，增加自己的产品在当地的推动力。有些企业想用一些办法来掌控经销商，与经销商结合成战略联盟，共同发展，甚至有的企业与经销商结成合资公司。
    我们知道经销商守着一方市场，有充足的社会关系，有健全的销售网络，有经过市场考验的销售队伍。他的短期利益是要赚钱，长期利益是要发展，目标和厂家的不尽相同。那么企业要靠什么手段来“掌控”经销商呢？下面的五种手段或许能给出您答案。

    一、远景掌控：
    就象《第五项修炼》中所讲的，企业远景是企业领导人所要考虑的头等大事。一个没有远景的企业是没有灵魂的企业，是只会赚钱的企业，没有发展前途。虽然国内的经销商素质普遍偏低，没有自己的长远的规划是很正常的，但是对于厂家来讲一定要有自己的远景规划。因为每一个商家都要考虑自己上家的发展情况，市场机会是有限的，我主要做甲公司产品的经销，同时意味着我很可能放弃了乙同类产品的经销。如果几年以后甲公司出现了经营上的问题，而乙公司非常兴旺发达。那么这个经销商在选择上家的时候就付出了巨大的机会成本。
    基于经销商的这个考虑，企业一方面要用市场的实绩来证明自己的优秀，另一方面企业要不断描述自己的美好前景给经销商，我们所谓的“唾沫粘鸟”。经销商认可了你公司的理念、企业的发展战略、认可了公司的主要领导人，即使暂时的政策不合适，暂时的产品出现问题，经销商也不会计较。具体的做法如下：
    1、企业高层的巡视和拜访：直接让企业的高层和经销商进行沟通与交流，让他们建立个人的联系。通过高层领导传达企业的发展理念和展望企业发展远景，这样的举措可以让经销商更深入地了解企业的现状和未来的发展。
    2、企业办内部的刊物：定期刊登企业领导讲话，各地市场状况。最好是开办经销商专栏，让经销商的意见和建议成为刊物的一部分。定期把刊物发到经销商的手中。
    3、经销商会议：企业定期召开经销商会议，在会议上对业绩好的经销商进行表扬和激励。公司的各项政策的出台，事先要召开经销商的讨论会议。这样使经销商有企业一员的参与感，觉得自己是企业的一部分，自己的发展和企业的发展密不可分。
  
   二、品牌掌控：
   现代的商业社会是一个产品同质化的社会，往往区别产品的唯一特征就是品牌。品牌对于很多企业来说是最重要的资产，所以可口可乐公司的老板敢说：把我的所有的厂房都烧掉，只要给我可口可乐的品牌，我一样会作到今天的规模。有一些品牌就象麦当劳、百事可乐、MTV，已经脱离产品而存在，变成了一种文化、变成了一种价值观、变成了一种宗教。
站在渠道管理的角度上，产品品牌通过对消费者的影响，完成对整个渠道的影响。作为经销商也要树立自己的品牌，但是经销商的品牌只能是在渠道中起到作用，对消费者的作用较少。往往经销商的品牌是附加在所代理主要产品的品牌上的，没有和厂家的支持，经销商的品牌的价值就会大打折扣。
    对于经销商来讲，一个品牌响亮的产品的作用是什么呢？是利润、是销量、是形象，但是最关键的是销售的效率。一般来讲畅销的产品的价格是透明的，竞争是激烈的，不是企业利润的主要来源。但是畅销的产品的需要经销商的市场推广力度比较小，所以经销商的销售成本比较少，还会带动其他产品的销售。这样可以从其他产品上面找回来利润，同时因为销售速度比较快，提高了经销商资金的周转速度。
    所以企业只要在消费者层面上建立了自己的良好的品牌形象，就可以对渠道施加影响。通过这个品牌给经销商带来销售成本的降低，带来销售效率的提高而销售掌控渠道。

    三、服务掌控：
    一般来说经销商的管理能力要比企业弱，经销商的人员素质要比企业差。企业有专业的财务人员、销售人员、管理人员和市场推广人员，经销商可能是亲戚或朋友居多。很多经销商在发展到一定的时期以后，非常想接受管理、营销、人力资源方面的专业指导，有一些想借助一些大学的教授或者专业的咨询公司来帮助自己提高管理水平，最后往往发现对方不能满足自己的真实需求，不能达到自己的期望，费用也比较高。
    现代营销中所倡导的顾问式销售就可以专门用来解决这个问题。所谓顾问式销售就是企业的销售代表不仅仅是把产品销售给经销商，而是要帮助经销商销售、提高销售效率、降低销售成本、提高销售利润。也就是说销售代表给经销商的是一个解决方案。这个解决方案能解决经销商目前的赢利问题，也能解决他长远的赢利问题。
    企业日常的销售都在固定的平台上面正常进行，很多企业的销售已经实现了“销售自动化”，商务助理就可以完成日常的销售工作了。销售代表如果把精力放在自身水平的不断提高上，不断在企业接受充电，根据经销商的需求开展不同的培训课程，对经销商的业务人员、管理人员进行培训。这样可以使销售代表的能力得到的提高，可以提高经销商人员的专业性，同时可以促进经销商之间的知识交流，提高经销商整体水平。
    在这样的解决方案的贯彻中，企业充当了老师的角色，经销商充当了学生的角色，经销商是按照老师的思路去运做的，企业在思想上面控制了经销商，这样的师生关系是牢不可破的。这样的渠道还会出现“叛变的问题”吗？对于企业来讲，培训经销商，帮助经销商加强管理，这样的投入，和市场推广的投入相比较，要省很多。
    
    四、终端掌控：
    消费品行业最多用的一个办法就是直接掌控终端，直接掌控经销商的下家.。有一些企业是顺着做市场，也就是先在当地找到合适的经销商，在帮助经销商做业务的过程中逐步掌握经销商的下家和当地的零售店。也有一些企业是倒着做市场，也就是企业没有找到合适的经销商，或者是企业没有找经销商，企业认为做市场最重要，要先做市场再做渠道。企业直接和当地的零售店发生业务关系，通过直接对零售店的促销活动炒热了整个市场，使产品成为畅销产品。这个时候主动权在企业的手上，再通过招商的方式选择合适的经销商来管理市场，完成渠道的建设。
    无论哪一种方法，掌控零售店是最根本的目的，要让零售店首先认同产品、认同品牌、认同厂家的，而不是首先认同经销商，厂家就有把握在经销商出现问题的时候，把零售店切换到新的渠道而不影响销量。具体的手段有几种：
    1、建立基本的档案：制作零售店分布的地略图、建立零售店档案、建立主要店 员小姐档案、建立竞争对手的档案，建立经销商档案，建立厂家基本情况档案。这些档案要在例会的时候经常更新，保证基础资料的准确性和完整性。
    2、建立零售店的会员体系：有一些企业组建了零售店的会员体系，定期举行活动，增加零售店和厂家的联系。摩托罗拉不单单有零售店的会员体系，它甚至建立了零售店店员的会员体系，定期举行会员参与活动，根据店员销售的手机数量进行积分式奖励。
    3、促销活动：企业要把促销活动落实到终端，甚至举行零售店店员奖励和零售店奖励方式的活动，只有这样促销活动的结果才是有最大效果的，只有这种活动的开展才能增强终端与企业的感情。增强企业品牌的影响力。
    4、培训店员：零售店的店员在销售中起得作用是最大的。一个性能价格比非常好的产品，如果店员不积极推荐，甚至打击这个产品，它的命运可想而知。对店员的培训可以增加她对企业的认同，增加对产品的认同。有助于店员全面了解产品的性能和指标，增加销售技巧。
    以上的只是掌控终端的几个办法。最根本的还是要有一个好的档案，也就是当地市场状况的基础数据库，在这个数据库的基础上，开展针对终端的拜访和举行各种直达终端的各项活动。

    五、利益掌控：
    以上的办法可以说是在服务方面掌控经销商，考虑的是和经销商长久合作。但是每一个商家都是要一定的利益作为保障，尤其是短期的利益。这种短期利益要给经销商多少呢？我们经常听到销售代表这样和公司要政策：再多给点返利吧，给个好价格吧，如果不给，客户就不和我们做了。果真是这样吗？如果经销商不和我们做了，他还在经营其它的产品，经销商的变动费用在短期是减少不了多少的，房租等固定费用还会发生，折旧还会发生。如果损失了合作的利润，就使得他的整体利润降低，而费用没有降低多少，也就是说他很可能亏本，这样转换风险太大，他是不愿意冒的。这个时候一定会充分尊重企业的意见。也就是企业掌控住了经销商
    那么什么时候经销商的风险才小呢？如果企业给经销商带来的利润很小，他和企业不合作以后，自己还是有赢利的。那么，这样的合作关系对经销商来讲是无所谓的，企业也就没有掌控住经销商。所以经销商的掌控除去上面的服务方面，还要在利益上掌控，要给经销商足够的利益。换句话说，企业给经销商的利润要大于经销商的纯利。只有这个时候，才会让经销商在和企业“分手”的时候感到肉疼，才是企业说了算，才是掌控住了经销商。具体办法有下面五种：
  1、增大自己的返利和折扣，使自己给经销商的单位利润加大。
  2、增加自己产品的销售量。
  3、降低经销商其它产品的销量。
  4、降低经销商其它产品的单位利润
  5、增加经销商的费用
    以上五种方法，前面两种办法是一般企业都在采用的，通过不断地促销活动，不断地渠道奖励来刺激渠道的销量和单位利润。中间的两种办法的本质就是打击竞争对手的产品，使对手的销量和利润降低。第五种办法是对经销商的大损招，最好不要使用，因为渠道的价值就是能以较低的成本进行分销，如果经销商费用过大，它的存在就是不合理，掌控不掌控也没有了意义。
    以上分析只是一个感性的认识，和不方便度量的办法，销售代表接触的最多的是具体的销售数量，而不是利润。下面用量化的方法来表示“给经销商的利润大于经销商的纯利”。假设：经销商的总体销售量是Y，本厂家的销售量是X，其他产品的单位利润是T2，本产品的单位利润是T1；客户的纯利率是M。
   厂家掌控经销商的公式是：X*T1》M[X*T1+（Y-X）*T2]。
   变化一下公式就成了：X/Y》1/[(1-M)*T1/T2+1]
   从上面的公式，我们知道企业的销售量要占经销商总销量的多少比例就可以掌控客户了。例如：手机行业的例子，其它产品的单位毛利是T2=20元，厂家的单位毛利是T1=20元，经销商的纯利率M=1/3，那么X/Y=66%，也就是这个厂家要想掌控这个经销商，他的销售量要占这个经销商销售量66%。
    以上公式只是一个粗略估算，商务的实际运做不是这么简单。每一个理智的商家或厂家，在进行渠道变换的时候都要三思。厂家在切换经销商的时候，早已经选择好候补的客户。商家在切换厂家的时候，也早就选好的新的婆家，很少有没有征兆的突然切换。但是无论怎样，以上公式X/Y是每一个销售代表努力的方向。
    如果企业树立了远大的远景，并使经销商认同；如果在消费者心目中建立了良好的品牌形象；如果企业培养出来了客户顾问队伍，并真正服务于企业；如果企业掌控住了终端，并与终端建立了良好的沟通；如果企业能给经销商带来对方拒绝不了的利益。这个企业的发展的前途就是远大的。这样建立起来的通过掌控经销商而形成的一流的渠道，就能掌握行业的发展，实现真正的网络为王，树立行业领导者的风范。


郝志强：著名专业培训讲师。业务员出身，有丰富的实战经验。培训客户：深圳天音通信、深圳中兴通信、上海蜂星通信、上海迪比特通信、厦门夏新电子、南京史密斯热水器、顺德美的饮水机、珠海理想复印机、上海西蒙电器、顺德康宝电器、苏州立邦制漆、深圳长澳医药、珠海威尔医疗器械、北京金六福酒业、广州三雄灯饰、东风柳州汽车、苏州明基电通等公司。MSN邮箱：consult@consultroom.com、haozq@vip.sohu.net]]> http://hzq.blog.sohu.com/1100641.html http://hzq.blog.sohu.com/1100641.html#comment 郝志强 Tue, 28 Feb 2006 09:32:21 +0800 http://hzq.blog.sohu.com/1100641.html 作者：郝志强

    我的一个朋友，听说联通的CDMA有功能强大、无辐射、价格实惠等优点，准备给老婆买一部。但按以前的经验，去手机店逛时，才发现，并不是每个店都在卖CDMA。即便有的店有货，也是模型机，更多店根本就没货，或者只有少数几个品种，没有什么可选择的余地，甚至大多数店，连CDMA的海报都没有。

   朋友是做快速消费品出身的，和我探讨这个问题时，他感到很奇怪：难道一个产品，在市场上到处见不到，即便是见到了，陈列、店员推荐、现场气氛等，都做得不好，这样的产品也能卖动吗？我开玩笑地说：那正好说明，联通公司厉害呀！光靠空中的广告，光靠CDMA几个字，就能卖货了，你说厉害不厉害！

   其实朋友说的有道理，渠道的问题，已经成了联通公司前进路上的绊脚石，具体分析联通的渠道问题，大概有四大“顽症”。

1、大投入指导下，只看结果，不看过程的渠道管理：

    和大多数国内的企业一样，联通当年的成长，也是痛苦的，在移动和电信的夹缝中，生存也是艰难的。所以当年联通的渠道策略，基本上是以放号为根本目的，只要能放号就是英雄，只要能放号的渠道就是好渠道，只要能放号，什么政策都好谈。于是我们前两年在市场上看到太多联通的营业厅、或联通和某某渠道合作，开始存话费送CDMA手机，这是联通当年快速成长的主要模式，当然这样的模式，是以联通的统一采购和巨大补贴为前提。

    于是你可能在营业厅被送CDMA、也可能在商家那里被送CDMA、也可能在单位通过客户经理被送CDMA、更可能因为你是银行的客户，而被送CDMA。但这些渠道的补贴多少是不同的，用户于是选择补贴多的渠道来买，得不到联通大力支持的渠道只好死掉，各地补贴大小的不同，造成区域之间的窜货严重，一些代理商也在其中钻空子，大家在内乱中，大踏步地前进。

    在联通巨大的投入下，在补贴政策的支持下，联通的营业厅越做越强，客户经理队伍越来越多，社会代理点和有实力的代理商，对联通公司开始抵触，于是联通的渠道陷入了循环。联通越是自己做，别人看到没有利益，越是不来做，别人越是不来做，联通越是要自己做。最后失望的终端和代理商只好说：你们自己玩吧，联通的兄弟们，我们要撤了！

    在这样巨大投入支持下的补贴方式，直接导致了，渠道管理无统一思路、具体行为不考虑长期性、社会渠道不健全、渠道管理队伍参差不齐等问题，每个人都是短期行为，不做长远的考虑，反正是公司有钱做补贴，那就海开来送，“我走后，哪管他洪水滔天”！

    更可怕的是，在巨大补贴政策的指导下，用户有了依赖性，用户认为CDMA就是送的。联通的某些渠道管理人员也认为，自营渠道才是正统的，才是最优秀的，我们卖CDMA，我们放号码，只有一个办法，那就是：送！而忘记了渠道管理的基本规律，忘记了自己的实力局限。

   简单地来说，联通要从当年的粗放的放号，大规模的补贴，转变到精细化的渠道管理上来。由管理结果转为也管理过程，让社会渠道重拾信心，才是发展的根本。

2、营业厅主导下，只此一家，别无分店的终端店面管理：

    关于终端店面的问题，联通在很多地方的模式都不同，有的县公司直接做所有终端，有的县公司通过地区独家代理覆盖，还有的县公司靠多家代理覆盖，没有统一的模式。

   但终端的工作，就象我朋友看到的一样，基本上来说是粗放的。甚至听说有的地方采用15天给店面送一次货的方式，完成配送和销售，可以想象那个地方CDMA的上柜率如何，这样的配送效率，和GSM的渠道简直没法比。甚至有的地方，门店只要两个CDMA号码，联通也要送过去，成本上和GSM的渠道也没有办法比。这些都是渠道缺乏规划，没有统一渠道管理思想的具体体现。

   简单地按道理来说，凡是适合销售GSM手机的店，都适合销售CDMA的手机，也适合放号，但现实工作中，我们可以看到GSM的市场覆盖率远远超过了CDMA，超过的幅度和销售数量不成比例，可想而知，普通的用户到了店面，老板推荐的是GSM的产品。当用户问起CDMA时，店老板一定会说CDMA不好，打消用户的信心，然后推荐GSM的产品。“三人成虎”，就是市场的可怕之处，即便是联通投放再多的广告，也不能扭转这个局面，所以一定要把CDMA卡也要，手机也好，在终端店面铺开，利益均沾，强调上柜率和首推率。这一点要向快速消费品学习，也是目前GSM运做的常识。如果全面覆盖有问题，也起码要把有影响力的大卖场搞定，来带动中小店面的销售。

   作为联通县级的渠道管理者，思考问题的出发点，做渠道管理的出发点要以终端店面为核心，但在实际操作中，由于拜访和服务终端店面太辛劳，由于要做文字工作，由于太阳太毒，由于出汗太多，由于脚受不了，而被很多渠道管理员忽略。大多数人的工作，只到了代理商的级别。很多工作虽然做了，落实到了代理商，但没有落实到具体的店面，落实到具体的营业员身上，还是打了很大的折扣。那店面当然就象我朋友看到的那样，陈列、店员推荐、现场气氛等都做得不好了。

   简单地来说，联通要把终端门店，放到战略的高度上来看，渠道为辅终端为王！象可口可乐说的一样：过程做的好，结果一定好！

3、政策不稳定，屡被伤害，怀疑和观望的代理商：

   代理商最关心的莫过于公司的政策，关注联通是否能让他有合理的利润。但联通每个地区都有完全不同的政策，甚至同一个地区政策也是不统一的，这就会引发窜货问题。即便联通转型到只放号上，代理商没法把号码窜货，但代理商之间的信息也是相通的，政策的不统一和随意性，导致了他们的眼睛向上看，或者互相攀比，而不是利用公司的政策，去实实在在地开拓市场。

    所以联通在具体的渠道管理上，尽量要把销售政策统一了，比如说有统一的价格政策、统一的佣金政策、统一的回款政策，可以把阶段性的促销政策、新产品上市政策、阶段性的奖励等政策放在地公司或县公司。这样的运做，可以靠统一的政策给代理商一个说法，让他们安心，下面的公司也有一定的权力，互相配合起来才好。我们在市场上可以看到，优秀的本土企业，总部都是强大的，弱势的总部是没有未来的，如果全是一根根指头，而攥不成一个有力的拳头，就很容易被对手各个击破。

    针对代理商政策在制定时，尽量考虑长期的伙伴关系，而不是短期的业绩为好。尽量改变大多数联通目前实行的月度佣金的方式，为月度、季度、年度相结合的方式，通过这个政策把符合联通发展的代理商，栓在联通的战车上。变单一的按销量考评代理商，为综合考评，把一些涉及最终用户，代理商很难控制的指标，删除在代理商考评之外，真正用政策驱动代理商做终端店面铺货工作、做店面陈列工作、做促销工作、做新产品推广工作，而不是盲目地让代理商拿着政策互相打，上短暂的销量，失去长久的市场。

    另一方面，我们在选择代理商时，大多数的渠道管理人员是短期的个人行为，他们不是考虑到公司长远的发展，而是按自己的喜好，对自己的忠诚来选择代理商。在联通人员变动迅速的今天，新上任的管理者就会不断地，按照自己的想法切换代理，选择新代理。据说在一些地方，只要是做代理的，都做过联通的核心代理，也都被伤害过，联通的公司的人，在那些区域被叫做“客户杀手”！

    以前太多的政策不稳定、统一采购、人员变动等伤害过代理商，今天如何建立起代理商的信心？只有重新树立了社会渠道的信心，才能真正建立起自主营业厅渠道，和代理渠道双轨运行的渠道体系。建议联通能拿出一整套代理商管理方案，告诉代理商，在这个地方我们联通要做几家代理、我们联通认为的优秀代理是要具备什么条件、我们联通将如何定期对代理商进行考评、我们联通是如何支持代理商的。有了代理商管理的完整方案，再和代理商谈，他们才感觉这是公司的行为，而不是某个渠道管理员的个人行为，他们才有安全感，才有信心。

    简单地来说：联通对代理商的管理，政策要稳定，真正支持那些符合联通长远发展的代理商，互相信任，互利互惠，要出台渠道管理的整体方案，变渠道人员的个人行为，为公司渠道管理的公司行为。

4、大手大脚惯了，缺乏训练，没有激情的渠道管理队伍：

    代理商和终端店面的管理，最终要落实到队伍身上，队伍是一切的关键，也是联通各种政策执行的根本保证。但长期以来的大投入补贴政策，让某些地方的联通队伍养成了依赖、观望、不塌实、等靠要的不良习惯，队伍职业化素养不高，个人技能不足，工作的主动性不足。

    在大多数县里，联通算是好单位，于是大多数渠道管理员，不是从社会上公开招聘来的，而是通过关系进来的。他们不珍惜在联通的工作，个别人借自己的关系，有持无恐，不把总部放在眼里，不把“村长当干部”。我在给移动和联通上课时，发现两者有根本的区别，移动的人纪律很好，认真听讲，而联通的人，牛皮烘烘，在有的培训现场，1/2的人走动过，或接过电话，甚至领导在场也是这样。这样的队伍，怎么能有战斗性？如何才能掌控渠道？一定是被渠道掌控！被代理商洗脑！

    其实营销和管理的道理是相通的，营销就是对外的管理。联通连对内的管理都做不好，自己的队伍都搞不定，如何去管理对外的渠道？建议联通今后要严格管理、勤加培训，有人承担责任，找到“把信带给加西亚”的人，打造一支铁军，真正能通过这支铁军，把省公司的政策，落实在每个代理商，每个终端店面，每个营业员身上，这样才叫有效，否则就是浪费和儿戏。

    简单地来说：渠道管理队伍是渠道管理的基础，连自己的队伍都管理不好，怎么能管理好渠道？一切都是空谈！

    以上谈的是联通在渠道管理中的四大“顽症”，有宏观的大方向，有微观的终端，有内部的人员，有外部的代理。总的来看，联通向社会渠道转型并不是不可能，作为联通也认识到了，将所有责任都自己扛，所有的利润都自己赚，靠自己包打天下，不是渠道拓展的最终办法，借助社会渠道是必由之路。具体的做法，可以参考下面的三个办法。

    首先，省公司市场部，作为渠道管理的龙头，要到地市去，到县市去，到广大的农村市场去，总结各地渠道建设的先进经验，消化吸收，结合渠道规划、客户选择、公司政策、掌控渠道，这四大渠道管理的基本思路，拿出一整套适合联通渠道管理的可操作性方案。

    如果没有这样系统的方案，下面的分公司面对省里来的零星的政策，不知道这些政策背后的核心思路是什么，从而降低了执行性。比如，我就听说省公司市场部，让下面的地市公司市场部上报，所管辖区域的零售店名单，下面的市场部花了很长时间才零星地报上来，而且报上来的数据显然没有参考价值，只是上报了而已。其实没有数据就没有管理！

    如果一个县公司，连自己区域的500多家手机店的名单，都没有的话，那就不用谈是如何进行分类管理的了，也不用谈是如何帮助代理商覆盖的了，更不用谈，他们是如何落实省公司政策的。基层工作只有落实到这些店面才有意义，可是这个意义，大家一致认同吗？还是觉得把卡或机器给代理商，就算完成工作了？还是为了报数据，而报数据？为了搜集数据，而搜集数据？

    所以说一个完整的渠道管理方案，一定要有上下一致的认同，一定要在充分吸收下面经验，参考兄弟公司经验的基础上拿出来，在这样大的思路下，在来探讨渠道如何规划、代理商如何选择、销售政策如何制定、如何掌控代理商，才有意义。简单地来说，联通是到了整理思路，总结经验，更上台阶，系统化管理的时候了！一定要变个人行为，为公司行为！

    其次是用这样的思路和代理商、终端店面沟通，得到他们的认同。我们联通从今天开始要充分把你们放在核心的位置上。我们当年做错了，我们现在明白了，靠我们的力量是打不了天下的，一个好汉还要三个帮手呢。代理商和终端店面才是我们的未来，态度要诚恳，语气要柔和，别老拿出一副惟我独尊的架子。

    在和代理商沟通时，尤其要注意把联通今后的渠道走向，和他们详细沟通，给他们一个许诺，明确地表明联通公司今后将如何操作渠道，渠道规划是怎么做的，代理商选择是怎么选择的，我们将给代理商什么核心政策，我们的营业厅将转型为辅助的角色，侧重在服务上，而不是和你们抢生意，我们联通今后将如何服务你们。充分向他们展示对代理商管理的总体思路，展示公司行为，承诺两年不动摇，而不是以前的个人行为，让代理商有安全感。

    第三是整合厂家的力量，这几年联通的渠道操作，把厂家都养懒了，只要把货出给联通，其余的事情大多不用操心了，最多做做营业厅的工作。联通想完成转型，走GSM的路子，调动厂家的积极性，势在必行，其实这也是厂家的机会。否则局限在目前联通统一采购的一棵树上，厂家的日子也很难过，联通不采购，厂家只好停摆。而厂家的研发和生产都是持续性地投入，要连续生产、连续研发才好，在联通采购的不连续下，厂家其实也很头疼，也希望能借助社会渠道，均匀销售。

    如果某厂家确实目光比较远大，看出来了联通的结症，就可以主动找联通沟通，双方捆绑在一起，一起拓展终端门店，谈代理商，“两个人的脑袋胜一人”，面对代理也好，门店也好，谈判的地位也强势很多。有这样势力的厂家是摩托罗拉、三星、中兴等，不知道谁能抓住机会，和联通一起转型。即便是转型失败了，风险双方共同承担，联通和这个厂家的关系，也会非同一般。

    总之，别看运营商之间打来打去很热闹，其实也就是几家在竞争，无论如何竞争，也是运营商选择代理、选择门店，而不是象其他行业一样，厂家在被商家选择的位置。所以别看联通的渠道，现在处于不利的状态，只要能清醒地认识到自己的四大“顽症”，整合资源，总结经验，把太多的个人行为变成联通公司的行为，真正规范化地操作渠道，再借助厂家的力量，开拓社会渠道，相信前途一定是光明的，无论如何，明天总比现在更好。

   不知哪个厂家能抓住机会？

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]]> http://hzq.blog.sohu.com/980405.html http://hzq.blog.sohu.com/980405.html#comment 郝志强 Mon, 20 Feb 2006 10:11:46 +0800 http://hzq.blog.sohu.com/980405.html
    最近听说一个关于职业规划的故事，大意是说动物们开办了学校。开学典礼的第一天，来了许多动物，有小鸡、小鸭、小鸟，还有小兔、小山羊、小松鼠。而学校为它们开设了5门课程，唱歌、跳舞、跑步、爬山和游泳。老师宣布，今天上跑步课。小兔子兴奋得在体育场跑了一个来回，并自豪地说：我最喜欢跑步了！可其他小动物，却有的撅着嘴，有的搭拉着脸。放学后，小兔回到家对妈妈说，这所学校真棒！我太喜欢了。

    第二天一大早，小兔子飞跑到学校。老师宣布，今天上游泳课。小鸭子兴奋得一下跳进了水里。天生恐水的小兔傻眼了，其他小动物更没了招儿。接下来，第三天是唱歌课，第四天是爬山课。以后发生的情况，便可以猜到了，学校里的每一天课，小动物们总有喜欢的和不喜欢的。

    讲这个故事的寓意是：不能让猪去唱歌，让兔子学游泳。你是兔子就应跑步，是鸭子就该游泳，是小松鼠就得爬树，这个道理很好，我也认同。所以很多人把这个道理，引申到企业里。大概的意思是：你是外向性格的人，那你就要做和人打交道的工作；你性格比较严谨，就应该做内部管理和财务之类的，从逻辑上来说，好象也对。再引申一下，你是基层员工，就要按照职责，做好财务工作，做好销售工作，做好行政工作，不要总想着创业当老板。更不要做财务的总想着做销售，做行政的总想做市场。你们都是那块料吗？也不撒泡尿照照你们，你是兔子，还想上天？你是鸭子，还想飞奔？。

    于是员工和老板，各安其位，天下太平。这样讲故事的人，老板当然喜欢了，于是讲故事的人号称讲师，被请到公司上课，老板坐在后面鼓掌！但这个道理是真的吗？你要是员工，你会认同这样的道理吗？其实换个角度来看，我们都是人，不是生来是兔子、鸭子、山羊，我们的潜能是无限的，没有人限制你做什么，更没人限制你成为什么人，你的父母没有这样的权力，你的老板更没有这样的权力。
    
    如果你不尝试一下，你怎么知道自己适合做什么呢？你怎么知道自己擅长什么呢？你现在敢说自己的特长“是奔跑、是游泳、是唱歌、是爬山”？更何况你擅长的，并不一定是你感兴趣的，你擅长的，并不一定是挣钱的。那为什么非要按照自己的擅长工作呢？做感兴趣的和挣钱的也很好！如果那只猪擅长松土，但对唱歌更感兴趣，不也可以成为独特的歌唱猪吗？即便是一事无成，那也是著名的“歌唱猪”呀，风光过了，死而后已。如果兔子游泳，就可以卖门票，成为明星，收入和成龙一样高的话，我要是兔子，我就不跑步，而去学游泳！

    我以前的一个做财务的同事，后来做销售，业绩很好，他是在做销售的过程中发现了自己，最爱的是销售而不是财务。另外一个同事99年以前一直做物流，后来转到销售上，业绩也不错。你也一样！只有在多做几份工作时，才能知道你适合做什么。知道你是鸭子、兔子、山羊，还是松鼠，更才可以知道你想做什么。我在做培训讲师以前，也做过市场经理、销售经理、分公司老总、渠道经理等管理岗位，在这之前做过业务员，而我学的是理工科，做过技术开发，上学时甚至编写过软件，设计过硬件。

    所以不要相信那些愚民故事，你要多尝试，所思考，直到你做的工作符合下面三个条件：你自己擅长的、你感兴趣的、挣钱的。然后投入百倍的时间和精力，用三年到五年的努力，达到自己的目标。

    让我们回过头来，再看看那个故事，这个故事好象是国外的著名心理学家写的。西方的市场经济，那是成熟的市场经济，对于青年人来说，基本上没有什么创业的机会，社会的成长也缓慢，对某些专业人士的要求比较高。所以象那个故事所说的一样，他们做螺丝钉，直到成为一颗钻石螺丝钉，这也是可以理解的，那是他们必然的选择。

    我出国的同学大概有15位，他们大多做IT工作，基本上都在美国，现在就可以看到自己60岁以后的样子，你觉得这样的人生有趣吗？还不如在我们中国，虽然绝对收入少一些，但生活质量不比他们差。更重要的是我们连自己10年以后是什么样子都不知道，更不要说60岁以后了，于是我们的未来充满了希望，这样的人生不是有更多的挑战，更多的乐趣？不是更有意义吗？

    虽然我对历史起的作用小，但我见证和参与了中国的崛起！啊，伟大！

    那我们为什么不抓住这个机会，去多一点的尝试，多换一些岗位，多换一些工作，多换一些公司，直到找到擅长、兴趣、挣钱的三位一体的职业，不能三位一体，占两个也好。

    职业选择的道理是这样，其实很多选择的道理都是这样，比如说找老婆。

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]]> http://hzq.blog.sohu.com/637647.html http://hzq.blog.sohu.com/637647.html#comment 郝志强 Fri, 30 Dec 2005 16:06:17 +0800 http://hzq.blog.sohu.com/637647.html     从刚开始用手机开始，我用的就是摩托罗拉手机，前后换了大约六部。老婆看到最近诺基亚出了一款很漂亮的机型，自己想买一台，也推荐我买。我拿到手中以后，尝试各种功能的使用，但怎么用都觉得不习惯，这才发现，我不习惯的不是外观，也不是功能，而是手机的菜单。如果我换个另外厂家的手机，我必须学会这家公司手机菜单的使用方法，而手机厂家菜单的使用是千差万别的，于是我没有换。

    为什么会这样？在营销理论中，消费者的需求，决定了厂家的产品。但对于从来都没有接触过手机的消费者来说，他们接触的第一台手机，就让他们形成了对手机的观念。其实消费者也是会被产品影响的，一个习惯了用摩托罗拉手机的人，如果再使用别的公司的产品就会觉得不适应。并不是什么品牌忠诚在起作用，品牌忠诚是可以靠价格抵消的，起作用的是菜单。也就是说这个厂家已经让消费者，养成了消费这类产品的习惯，消费者的使用习惯，已经把自己禁锢住了，消费者被习惯锁定了。
    
    又有一天，老婆看到一个厂家新出的洗发水，广告做得很好，卖点也很诱人，便买回来尝试一下。结果晚上我用它洗头时，却发现怎么洗也洗不干净，于是对洗发水的质量表示怀疑，但老婆一再表示，她是在大超市买的，买的大厂家出的洗发水，只不过是新产品而已。
不相信的话，你可以自己做个尝试，从明天开始，换个厂家的洗发水。你也可能会发现，无论你如何洗，都洗不干净，至少让你感觉不舒服。你的头发早已适应了你经常使用的那种洗发水，因为那种洗发水含有维他命原B5，因为它有去屑功能，因为它有焗油功能，或象可口可乐一样含有“神秘配方”。于是这么多年来，你的头发很可能已经改变自己，来适应这种牌子的洗发水，于是你被它锁定。

    说到这里，某些厂家的人要跳出来反对了，他们会说他们没有在洗发水里做手脚，他们是按照国家相关规定做的，他们是经过了大量测试的。对！他们说的对，但他们能证明消费者的头发，没有被改变吗？经常使用，怎么可能不改变？他们的沐浴露广告，就不停地告诉消费者，可以让皮肤更白皙，更细腻，这就是典型的改变。草原上的人为什么热情好客，因为在那里，客人是很稀罕的。城市为什么相对人情冷漠，因为在那里，金钱是很稀罕的，人不稀罕。人本身就是环境的动物，更何况头发，这就是锁定营销。

    这就是为什么卖婴儿奶粉的厂家，要把奶粉，免费总到医院的产房里去，他们是让新生儿，第一时间喝他们的奶粉，以后这个婴孩就被锁定，可能一辈子成为他们的忠实消费者。这就是锁定营销。这就是微软，为什么明知有很多盗版，而置之不理，它想让大家都熟悉他的界面，熟悉他的产品，今后再用苹果电脑时，或别人的操作系统时，就会产生障碍。这就是锁定营销。

    所以我们做营销的出发点，是不是要放在第一次使用的客户上，培养他使用我们产品的习惯，我们是不是也要改变消费者的某方面，而不是完全顺从消费者的需求。因为我们营销的目的是锁定消费者，起码要增加他转换品牌的成本。所以你在你的产品上，要做什么文章呢？

    对我们普通消费者来说：当你交第一个女朋友时，你要慎重，因为她是你的第一次新的尝试，可能形成你对男女关系的观念。不小心的话，你的视野就会受到局限，以后你找老婆时，就会以她为摸板。

    当你大学毕业，加入一家新公司时，你要慎重，因为它是你的第一次新的尝试，可能形成你对工作的观念。不小心的话，你以后偏狭的性格，就会很象你的第一个上司，最终在任何一个优秀公司都得不到重用。

    当你买房子时，我们要慎重，因为那是你的第一次尝试，可能形成你对房子的观念。你买来是自己住的，不是装修好给别人看的，射灯就尽量少装，方便使用最好，否则花里胡哨就会成为你房子的特征。

    这就是锁定营销。我们作为厂家要锁定消费者，锁定终端，锁定经销商，让被锁定者养成消费我们公司产品的习惯。我们作为消费者，终端，经销商，要防止被锁定，怎么办呢？只有充满了好奇心，不断地尝试，不断地用学习，突破锁定。

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    在正常的市场竞争中，只要有多家竞争，就一定有个行业价格，这个价格不是某个企业单方决定的，而是多家企业搏弈而形成的，由卖方的供应程度，买方的需求程度，竞争的激烈程度决定，简单地来说由三个因素决定价格：供给、需求、竞争，这已经成为了常识。

    但在市场上，我们听到很多企业声称“只赚取合理的利润，超过某个指标的就是暴利，我们不赚！”态度是决然的，思路是感人的，声音是洪亮的。我想企业用它来树形象，这是无可厚非的，企业把利润让出去，让消费者更得利，从而更加忠诚，为企业长远发展打下基础，这个道理是没错的。但如果企业在经营中，真的贯彻这一条，就不是很聪明了。什么是合理的利润？什么是暴利？其实暴利也是合理利润一种。

    企业为什么会有利润？因为企业已经满足了顾客的需求，顾客感觉到产品有价值，才付出相应的价格，这个价格和成本费用相比，企业发现赚钱了。也就是说，企业为社会做出了贡献，才可能赚到钱。如果提供的产品或服务，不是顾客喜欢的，顾客感觉没有价值，或不值得，那企业怎么能赚钱呢？也就是说顾客在购买时，已经用价格对企业的利润做出了定义！企业不赚，那是企业自己不要，市场已经答应给了，为什么不要呢？你在赚取暴利的同时，也为社会做出了比暴利更大的贡献，才取得了利润。从这个角度讲，在企业正常经营中，只要有利润就是合理的，暴利也是合理的，更是光荣的。当然了，我这里说的是纯市场经济条件下的情况，我们国内众多行业被大型国有企业垄断，他们产品的价格，不是由顾客选择出来的，不是竞争出来的，而是他们公司的规定，那样的暴利就是抢劫了。从来就没有听说那样的企业不要暴利，就象从来都没听说过，老虎说不要吃肉一样。我们做为老百姓，要坚决反对这些行业的暴利，所谓媒体监督、价格听证会，就是一些手段。

    我们还是说市场经济条件下的企业吧。他们即便是象宣传的那样，老板“良心发现”，自己赚取微薄的利润，让利给消费者。消费者能得到这样的利益吗？恐怕很难。比如某地区的房地产价格是8000元/平米，某地产公司推出了楼盘，让利给消费者，4000元/平米，可以想象结果会是怎样呢？可能消费者在开盘前两个月就要排队，争取成为第一个购买的人，最后售楼处会出现一场血战，警察来维持秩序，打死一两个也是可能的。也可能中介出面，把所有的楼盘吃下来，然后加价出售。更可能是地产公司员工，在开盘前就把房子全买了，然后自己住或加价出售。本来要让利给社会，给消费者，反而达不成目的。即便是你真的让利给了消费者，他们没有做出任何贡献，而平白得到了好处，他们不会感激你，而只会认为你发疯了，或是有毛病，你也培养了他们不劳而获的习惯，双输。

    换个角度，企业把该拿到手的暴利拿到手上，可以更好地服务消费者。为企业的持续发展打下基础。为什么不这样呢？如果不赚取暴利，那怎么快速发展呢？发展期的企业，就象青春期的孩子，食量大，饿的快，补充超量的营养也是正常的。发展中的企业，长大的机会不多，承担的风险很大，暴利是这些企业发展的基本保证，马无夜草不肥，人无横财不富，企无暴利不长，时间不等人呀！

    老板们，不要相信某些企业的宣传，利益就是利益，该赚就要去赚，你是商人，不是慈善家！其实暴利也是合理利润一种！

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   做为管理者，如何看待和上司、同僚、下属的关系，决定了他能否做好本职工作。西方的管理里说管理者要宽宏大度、要赞美员工、要公开公正公平、要实行透明管理，甚至有所谓的“金鱼缸”的管理原则。可是在企业管理的实践中，大多本土管理者正好相反，他们经常折磨下属、批评下属、不透明管理。难道本土的管理者做错了吗？我说他们这样做，一定有他们的道理。
  
   管理者面对上司时，要全透明。
   在狼群中，小狼为了向头狼表示尊敬，要四脚朝天，把脖子和腹部暴露给头狼，于是头狼做撕咬状，小狼不逃走，头狼才接纳它成为狼群中的一员。在企业中，一个全透明的下属，才让上司感到安全，才能认清你的能力，才能更好地用你。你尤其要把自己最柔软的一块，展示给上司，让上司看到你的优点，更要让他看到你的缺点和欲望。上司感到已经掌控住了你，于是有了安全感，于是感觉很爽，这样你就有了更多的机会。在一个和睦的家庭中，老公面对老婆呢？我想道理是一样的，一个全透明的老公，才能让老婆感到安全，才有家庭的幸福。

   那管理者面对下属时，要怎么样呢？我在培训时，经常有学员提问：“经理要不要和员工打成一片？和员工保持多大的距离合适？”这确实是个问题，如果距离太接近了，经理就被员工看透了，于是很多员工会生出不屑来：“原来他也不见得比我们强多少，可是做了我们的经理。”如果经理有架子，和员工有很大的距离，员工又会说：“你看那个人高高在上的样子，一看就是个官僚。”

   如果管理者是全透明的，就容易被下属看透，那下属就会投其所好，就会逢迎，就会产生不尊重，公司政策的执行，可能出现问题。当某人是基层员工时，他对上司的命令比较看重，对老板更有点敬畏，甚至把老板神话。但是随着位置的上升，这样的感觉会越来越少，越看老板越透明，觉得老板的水平也不过如此，于是想自己当老板也不比他差多少，于是可能带人出去创业，造老板的反。

   所以管理者买面对下属时，要尽量保持不透明，才能更好地树立管理者的权威。皇帝之所以成为皇帝，就是因为他在深宫里，他又有权力，大家不知道他能用权力做出什么事情来，他是不可预测的，就象天气一样，于是大家服从他的话，大家看天气穿衣服，所以皇帝才有了权威。

   当管理者面对同僚时，要怎么样呢？如果全透明，在同僚面前就没有了秘密，同僚也是对手呀！可能某天被陷害，还不知道是什么原因。如果不透明，那互相不了解，也很难发挥团队精神，做好工作。所以面对同僚，最好要半透明。具体什么时候要透明，什么时候不透明，就看具体的情况了。
  
    以上是管理者在处理上司、下属、同僚关系时，要遵守的基本原则，但也不是绝对的，具体操作起来还要看情况，要看自己的性格。如果你是最前线的主管，每天和员工在一起，你摆管理者的面孔，保持不透明状态，恐怕没人敬畏你。还不如干脆和他们打成一片的，个人的小隐私也让他们知道。在被员工看透的基础上，靠感情激励大家，靠奖励激励大家，靠带头工作激励大家。这样下来，确实有人会用“另类”的眼光看你，说你不象个管理者，但大多数的人还是会欣赏你的。这时管理者要保持全透明，才能赢得员工的爱戴。

   孔子说：君子不重则不威。其中的重就是稳重，不要太随便。作为管理者你平常要有架子，偶而和大家轻松地交流，大家才说你没架子，否则他们可能说：“这个人太随便了，简直不象一个当领导的。”所以站在这个角度上，高层要首先有架子，然后才是没架子。

  也就是说，即便要透明，也要从不透明开始为好。

   郝志强：著名专业培训讲师。业务员出身，有丰富的实战经验。培训客户：深圳天音通信、深圳中兴通信、上海蜂星通信、上海迪比特通信、厦门夏新电子、南京史密斯热水器、顺德美的饮水机、珠海理想复印机、上海西蒙电器、顺德康宝电器、苏州立邦制漆、深圳长澳医药、珠海威尔医疗器械、北京金六福酒业、广州三雄灯饰、东风柳州汽车、苏州明基电通等公司。MSN邮箱：consult@consultroom.com、haozq@vip.sohu.net  
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    有人说世界上最难的事情有两件，第一件是把自己的想法，从自己的脑袋里灌输到别人的脑袋里；另一件是把别人的钱，从别人的腰包里掏出来，装在自己的腰包里。事实如何呢？我看大致上这个说法是正确的。对外的营销在企业里是最难的工作，营销无非是把别人的钱赚回来而已，对内的管理，也无非是改变一些人的观念而已，所以说在企业里，营销和管理最难，这确实是事实。
    也就是说，我们只有改变客户的观念，让他接受我们的产品和服务，我们才能赚到钱。我们只有改变员工的观念，他才能对公司忠诚，才会发挥全部才干，公司才会发展。那改变一个员工，有哪些关键的阶段呢？

    员工第一个改变的时期，是第一次做管理者。他以前只管自己，现在还要管别人，于是体会到了管人的难处，和自由自在的好处，于是可能改变自己适应岗位，也可能退缩。我刚开始做业务时，全公司业绩最好的办事处是我们泰安办事处，我又是办事处里面业绩最好的业务员，于是我成了200多个业务员中，最优秀的六个标兵之一。第二年，我就被老板发现了，提升成为了北京分公司的经理。第一次当经理，没有什么管理经验，以前是只管自己，现在要管理30多个人，怎么管呢？这让我很头疼！也没有任何的培训给到我，更没有人指导，只好自己摸索和思考。逐渐地找到了自己的管理方法，那就是要严格，严格，再严格！我要知道每天、每个人的每一件事情，而且是亲自抓。最后这种严格的管理走上了一个极端，有的业务员，只要见到我在办公室，就不进来了，在门口抽烟等着，等我走了，他们才进来。
    到了深圳以后，我接触到深圳的民营企业，经历过不同的公司，转变了自己管理的方法，变强硬为低调，于是走到另外一个极端，成为了好好先生，于是在那个深圳的公司里面，也得不到重视。现在回想起来，管理岗位，让我改变了很多！现在基本上能做到，知道自己什么时候要强硬，什么时候要低调了。
    有一次在培训时，和主办方的一个负责人聊起来，他以前在下面的办事处当经理，现在回来做培训助理。我觉得他的职位是降低了，要是我，肯定感到不爽，但他认为在办事处管人是最让他头疼的，他已经焦头烂额了，现在做培训助理很轻松，他也很快乐，还是这样好。这就是典型的怕改变自己，他确实不适合做管理者。
    你想让你的手下上天堂吗？让他管人吧！你想让你的手下下地狱吗？让他管人吧！

    员工第二个改变的时期，是他结婚以后。以前他一个人生活，一个人吃饱，一家人不饿。于是成为了月光公主、月光王子。现在要两个人生活在一起，很多地方需要磨合，也承担了很大的责任，于是很可能为老婆所改变，为生活所改变。以前容不下的人，现在连老婆都能容得下，还有什么人是容不下的？以前看不惯的事，现在连老婆做的事，都能看惯了，还有什么事是看不惯的？两个人刚开始时，都是完全的自我。现在都磨掉了一块，结合了爱人的一部分，所以才叫做亲密爱人，才叫夫妻。经过这样改变的人，以后在工作中，也可以更好地适应社会，能用更开放的心态，来接纳不同的同事，也是为自己争取到一个美好的未来。
    创维的黄老板坦言：“在创维，三十岁以上男士如果没有结婚很难获得提拔。”黄宏生认为，结婚体现了一个人的社会责任感，如果男人到了三十岁还没有结婚肯定是有问题的。他列举了三条理由：首先，这种人没有责任感约束，下了班没有寄托，多晚回去也没人管。可有了家庭就不同了，婚姻中的感情就是一种制约。第二，他可能对一些问题太理想主义，所以一直找不到一个太太，不能容纳别人，挣了钱取得成绩也不愿与人分享，或者说他没有博大的胸怀，这怎么做领导呢？第三，结婚就会有对下一代的培养，如果培养下一代他都不喜欢，那他怎么会培养助手、提拔手下呢？
    黄老板说的有道理吗？不管他有没有道理，他是老板！他的思维代表了很多老板的典型思维，这也是员工改变的第二个阶段。
    你想让你的手下上天堂吗？让他结婚吧！你想让你的手下下地狱吗？让他结婚吧！

    员工第三个改变自己的时期，是有了小孩以后，或买房以后。对于自己的小孩，家长承担培育者的角色，还要不定期地“考核”，而对方是你的至亲，你不能把他开除。能管理好员工，这种人的本事只是达到了初级水平。如果连一个你不能开除的人，都能管理好，让他自己主动完成工作，也就是能管好自己的小孩，这个管理者才真正掌握了管理的真谛。于是他在管理小孩时，也改变了他自己，他可以被企业重用。
    另外一个就是买房了。有个学员说起自己老板的一个特点，这个老板一听说手下某人买了房子，就感到特别高兴。我说：老板当然高兴了，手下发展的好才买房，老板是为自己的手下高兴。他说：不是这样的，我的老板不单是因为手下买房这件事本身而高兴，他真正感到高兴的是，这个人以后要供楼，所以不能没有这份工作，所以老板在管他时，老板就更加主动，于是老板为自己高兴！原来如此！确实，这个人转换工作的成本，将因买了房而提高，他不能没有这份工作，而不是这份工作不能没有他。
    你想让你的手下上天堂吗？让他养小孩买房吧！你想让你的手下下地狱吗？让他养小孩买房吧！

    以上说的是改变一个员工的三个阶段，做管理者、结婚、养小孩或买房。如果一个员工经过了这三个阶段，都没有任何改变的话，那说明这个人简直顽固不化，你用他看仓库是可以的，重用他，你是要倒大霉的。如果一个青年进到公司以后，能从学生顺利转变成为一个员工，从员工顺利转变成一个经理，从单身汉顺利转变成为一个丈夫，从二人世界顺利转变成为三口之家，从租房子顺利转变成为供楼一族，这样有想法、有计划的人，你不重用，还要重用谁呢？天堂和地狱都在你的一念之间！
  
    员工们，为了在企业发展，为了转变自己，所以你下一步的任务是什么呢？

郝志强：著名专业培训讲师。业务员出身，有丰富的实战经验。培训客户：深圳天音通信、深圳中兴通信、上海蜂星通信、上海迪比特通信、厦门夏新电子、南京史密斯热水器、顺德美的饮水机、珠海理想复印机、上海西蒙电器、顺德康宝电器、苏州立邦制漆、深圳长澳医药、珠海威尔医疗器械、北京金六福酒业、广州三雄灯饰、东风柳州汽车、苏州明基电通等公司。MSN邮箱：consult@consultroom.com、haozq@vip.sohu.net  
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